西安周至綠化景觀工程公司

　　久保田、約翰-迪爾以及紐荷蘭等國際知名農(nóng)機品牌通過實施“本土化”策略，在我國農(nóng)機市場上一步步擴展著自己的領(lǐng)地，品牌的力量顯示出強大的生命力。反觀之，一些曾是中國農(nóng)機品牌代言人的國有農(nóng)機企業(yè)，卻在新的競爭環(huán)境中，漸漸地喪失了“話語權(quán) ”。

跨國農(nóng)機巨頭在中國能夠站穩(wěn)腳跟，除了強大的資金、技術(shù)以及品牌后盾外，還在于其戰(zhàn)略上的不急不躁、步步為營。在國內(nèi)企業(yè)大打“規(guī)模戰(zhàn)”、“價格戰(zhàn)”時，這些企業(yè)通過合資生產(chǎn)，零部件的國產(chǎn)化和營銷體系的再造與整合，其產(chǎn)品已從高不可攀的價位上走了下來，正在贏得越來越多的用戶，品牌的魅力在“為用戶創(chuàng)造價值”的理念中得以延伸。

國有農(nóng)機企業(yè)的沒落有其體制的必然性，有人還歸結(jié)為新興民營企業(yè)的不規(guī)范競爭，然而這只是問題的表象。正如上海紐荷蘭總經(jīng)理L ?凱托尼所言：“對于那些在極大程度上改變農(nóng)機行業(yè)商業(yè)環(huán)境的變化，所有的農(nóng)機生產(chǎn)者必須具備預(yù)見能力，從而提前做好充分的準(zhǔn)備。 ”我們的農(nóng)機上市公司的決策者們在他們較有錢的時候，要么忙于規(guī)模擴張，要么急不可待地投向那些看似前景美好卻缺乏較起碼的可行性論證的項目上，而不是將精力和財力放在研究如何鞏固實力和研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、培育品牌、開發(fā)新產(chǎn)品上。

2003年是農(nóng)機行業(yè)資產(chǎn)重組較富成效的一年。在國有農(nóng)機上市公司成為民營企業(yè)較佳“殼資源”曲線上市的同時，國有企業(yè)作為農(nóng)機市場主體的時代也告結(jié)束。2002年沈陽北泰方向集團有限公司將“內(nèi)江峨柴”更名為“方向光電”就像是點燃了導(dǎo)火索，注定要在農(nóng)機行業(yè)引起爆炸效應(yīng)。2003年，山東巨力、山東黑豹、江淮動力、長江股份相繼或主動或半推半就地投入到民營資本的懷抱里。蘇常柴、全柴動力雖然沒有完成重組，但重組大概也只是時間問題。剩下的只有云內(nèi)動力和飛彩股份了。在非上市國有農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)中，除了不少垮掉的外，剩下的已很少，可以說民營化改造已基本完成。

國有農(nóng)機企業(yè)民營化無疑是突破體制性障礙的較佳路線，這種變化對于農(nóng)機行業(yè)來說是“革命性”的，但是，民營企業(yè)那些相對于國有企業(yè)的優(yōu)勢隨著整個行業(yè)的民營化很自然地慢慢消失，現(xiàn)在他們的參照系必然是強大的海外軍團。隨著跨國農(nóng)機集團的逐漸“本土化”，民營農(nóng)機企業(yè)的軟肋--技術(shù)實力不足的問題更加暴露無遺。民營企業(yè)的投機時代已經(jīng)結(jié)束，低成本的模仿不可能創(chuàng)造出真正的中國品牌。因此，在與合資企業(yè)的競爭中，民營農(nóng)機企業(yè)必須回到價值競爭的軌道上來；應(yīng)用新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品，是民營農(nóng)機企業(yè)必須擔(dān)負(fù)的重要責(zé)任。

目前中國僅有20％至28％的產(chǎn)品達(dá)到了國際水平和國際先進水平，其余約70％左右的產(chǎn)品相當(dāng)于國外發(fā)達(dá)國家20世紀(jì)70至80年代的水平。 “能用、愛壞、常修”是多年來農(nóng)民對國產(chǎn)農(nóng)機的總體評價。這說明中國農(nóng)機產(chǎn)品還有很大的提升空間。

總之，農(nóng)機制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，由于充分的市場競爭和民營化進程進入尾聲，農(nóng)機行業(yè)投機性的投資已沒有了空間，接下來的便是體現(xiàn)企業(yè)實力的技術(shù)與品牌的較量，以及大浪淘沙般的分化。走過2003年，這種轉(zhuǎn)折正越來越清晰地呈現(xiàn)在我們面前。